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有一句話說的特別對：沒有成功的企業，只有時代的企業。

市場經濟本質上是一個巨大的漏斗，它會把那些落后于市場、缺乏核心競爭力的公司慢慢地篩出來，然后淘汰掉。

在充分市場競爭的商業世界里，所有你能看得到的活著的公司（幸存者），無一例外都是順應了時代的潮流，適應了市場的需要從而“優勝劣汰”活下來的。

混跡互聯網圈的同學都知道，雷軍同志在創立小米的初期曾經大肆地宣揚過“順勢而為”的重要性，但概念之外雷布斯卻點到即止，沒有細化講透什么是“順勢而為”。

本質上來講“順勢而為”是指創業者順應時代的變化，從消費者溝通、商業模式、文化與組織結構、底層技術四個方面去著力，打造出能適應當前市場變化的商業體。

當然，上面概念性的話都是比較抽象的，下面我們一個一個展開來講。

溝通方式變革帶來的驅動力

用大白話來講，消費者溝通就是市場、運營、品牌等一系列與消費者進行接觸、溝通的“前端”工作。

從本質上來講，所有的消費者溝通最終都指向兩個“核心價值點”。

第一個價值叫「Quality Assurance」，即一個品牌代表著「被反復驗證的質量承諾」。
第二個價值叫「Image」，一個品牌要能夠為用戶帶來「形象和身份的認同」，另一種說法就是「價值觀輸出」。

這兩個“核心價值點”的最終都是為銷售額服務的（現在的、未來的）——因為所有的消費者溝通工作，歸根到底都是服務于公司業務的。

歷史是浩浩蕩蕩地不斷向前推進的，當舊的時代開始倒塌新時代將要來臨的時候，這時候傳播的媒介、與消費者進行溝通的方式、語境都會發生翻天覆地的變化，這些時候往往是新品牌、新企業的機會窗口。

典型的例子：

從紙媒時代過渡到電視媒體時代時，成就了一大批像步步高、蒙牛、娃哈哈等一系列品牌。

在當時那個年代大多數企業都是剛剛開始從山寨小作坊走向正規化，對于缺乏信息獲取渠道的消費者來說，上央視的“標王”即代表了一家企業的實力，在央視上做廣告覆蓋面廣、信任度高往往非常容易建立起消費者對品牌的信心。

在那個時代，品牌與消費者的溝通往往是單向溝通、弱關系的。

從電視機時代過渡到PC互聯網時代時，又有一批聰明的品牌抓住了時代的機遇跑了出來。

如：凡客誠品、韓后、韓都衣舍等等。

PC媒介與電視媒體最大的一個區別是用戶與品牌之間可以“雙向溝通”了，品牌主能夠基于電商平臺直接觸達自己消費用戶。

電子商務還帶來一個非常重要的營銷變化——銷售“數字化”。

這一點的改變讓品牌在CRM管理上有了更大的想象空間，而正是基于這些變化，這時候的品牌與消費者之間關系是更近、更緊密的。

進入了移動互聯網時代，隨著智能終端的普及，用戶的注意力中心從電視機轉移到了手機。

當手機攝像頭、LBS（地理位置）等新終端的特性巧妙地結合上微信、微博等強粘性社交媒體的時候，迸了出了強大的新媒體勢能。

借助這一波新媒體的勢能，喜茶、雕爺牛腩、roseonly等品牌通過各種新銳的營銷活動塑造出了更受消費者歡迎的新消費品牌。

從紙媒到電視，從互聯網到移動互聯網，當一個新的產業周期將要來臨的時候，這時候信息的傳播、交互方式往往會發生劇烈的變化。

當舊渠道慢慢式微，新渠道逐漸崛起時是創業者切入市場的最好時機——因為這時候市場的成本、競爭的壓力和市場的容錯度都是相對低的。

商業模式變革帶來的驅動力

很多人連商業模式這個概念都沒理解透，且不談新商業模式，其實講折了所有的商業模式關乎的無非是成本與效率這兩個核心點。

而所謂的新商業模式則是指在產業周期發生變化的時候，創業者通過新變量因素找到一種更先進的、可以有效地降低用戶或企業成本與效率的路徑，從而重塑整個行業的產業形態。

羊毛出在牛身上豬買單，其實就是用來形容商業模式變革的一個經典比喻。
——這句話背后，本質上講的是運營成本轉嫁

以360安全衛士為例：

原來殺毒軟件的商業模式是開發軟件，用戶買單（用戶付費）。

奇虎360的商業模式先進的地方在于它先通過免費的殺毒軟件獲取了海量用戶，然后在海量用戶的基礎上通過自家的360導航網站、應用分發平臺等產品把這些流量分發出去，由第三方企業付費埋單從實現殺毒廠商全新的商業閉環。

商業模式變革帶來的驅動力是顛覆性的，當年瑞星、金山等技術雄厚的殺毒廠商在360的免費大旗下，也只能是一面倒的潰敗。

商業模式變革的另一面是：提高效率

以京東為例子，對比淘寶而言它在模式上先進在兩個地方：一是配送的效率，二是用戶購買成本。

第一點建立在京東的自建物流上。

物流+電商大數據使得京東可以結合數據做預測供貨，大大地提升貨物交付的周期。

這一點的改變迅速地提升了京東的貨款周轉期，如果說物流前者提升了收貨用戶體驗，貨款周轉期則降低了京東與合作伙伴經營過程中的現金流壓力。

第二點建立京東=正品這個品牌概念上。

品牌的根本目的是：降低用戶的信任成本，提升了購買效率，讓交易變得更容易。

而以自營為主的京東對比第三方撮合平臺淘寶而言，在商業模式上來說是更進一步的（也更重），這里的先進性就體現在信任成本這一層面上，京東大大提升了用戶決策的效率。

文化與組織結構變革帶來的驅動力

局外人最先看到的一定是一間企業的營銷行為。

你回想一下雷軍的小米手機剛出來的時候，網絡上鋪天蓋地都在在談論他們的“饑餓營銷”，對于他們在產品、戰略上的先進性其實沒有多少人看到。

其實一家企業來說，商業路徑設計就是其最頂層的核心戰略。

比如，對于京東這樣的企業而言正品、自營、自建物流就是他這家企業最頂層的核心戰略。

當年劉強東在京東這個公司上做的最重要的一個決定是決定自建物流、自建倉儲物流，這在當時幾乎被所有人不看好（包括投資人），但正是自建物流讓京東形成了與淘寶的差異化競爭，這才是后來它能在淘寶阻擊下生存下來的根本。

但我們必需要明白的一點是：對于一間公司而言營銷、戰略這些固然重要，但要想讓這些事情有效地落地，本質上還是要靠團隊與人才去驅動；而文化與組織架構則是從價值觀和企業制度上根本地驅動團隊不斷前進，執行好戰略、戰術的核心。

1. 組織結構

一個人的能力范圍是有限，只有良好的組織結構能夠將人和人的能力無限放大，實現真正持續的創新。

這也是為什么雷軍在創業之初就大力推崇阿里巴巴的合伙人制度，因為組織結構也是需要不斷地更新迭代的；工業時代的金字塔式組織結構在互聯網時代里顯然是格格不入的，它壓抑了團隊的創造性使得創新的個人無法得到充分的發揮。

同時，一家企業的成長是有時代烙印的，也有惰性。

如果我們去了解歐洲很多百年企業的歷史，就會發現這些百年企業的成長史其實就一部不斷的轉型史，在時間的長河里不斷地改變公司的業務結構、組織結構以適應時代的發展需要。

白電巨頭海爾其CEO張瑞敏在這幾年一直在大刀闊斧地改革海爾的企業組織架構，目的就是希望借助互聯網之力再造海爾。

張瑞敏心里想要的就是把海爾改造成“制造業的騰訊”，提供一個能容納創新的生態土壤，讓屬于海爾自己的“微信”能夠源源不斷生長出來——這才是最有生命的組織結構。

2. 文化

culture eats strategy for breakfast
——牛逼的文化能把戰略當早餐吃掉

為什么這么說？

因為如果一家企業的企業文化塑造得特別好的話，其實就意味著整個團隊思想是非常一致的，人心所向，才可以力往一處使。

牛逼的企業其企業文化一定也是非常牛逼、強勢的（比如阿里巴巴），好的企業文化能讓所有員工乃至消費者都從內心真正地認可、肯定這間企業組織的使命、愿景和價值觀。然后執行起來才義無反顧、擲地有聲。

其實站在文化這個認知的肩膀上往下看，所有的企業管理工作都是順水推舟。

話又說回來，當年的紅軍跟國軍本質區別不就是這個嗎？

底層技術變革帶來的驅動力

站在更高的層面來看消費者溝通、商業模式、文化與組織結構，要求的都是創業者不斷地修煉自己“內功”，推陳出新不斷斷地創新、迭代自己的企業。

但回歸整個社會的發展，即使最偉大企業的崛起（谷歌、蘋果等），其根本性的驅動力還是底層的技術。

從經濟學的角度來看每一個革命性技術的橫空出世，都會誕生新興的交互方式從而帶來一大波創業機會——我們把這稱之為一個產業周期。

而以往能誕生一個巨大產業周期的革命性技術有：蒸汽機、電力、互聯網、移動互聯網。其實從硬件、軟件兩個角度來看，每一個新的產業周期都會重復以下的產業發展路徑。

備注：2008年-2018年為移動互聯網產業發展周期，下面以移動互聯網這個最近的大周期舉例。

1. 硬件角度

實際上，一個新興交互方式的產生需要經歷四個階段：

劃時代硬件產品的產生（智能機），主導的是硬件廠商（硬件標準）；
在硬件基礎上與軟件的抽象統一，比如Android和iOS成為整個移動互聯網時代統一的軟件平臺；
軟件生態慢慢形成，硬件廠商逐漸邊緣化，軟件大廠商崛起（微信）；
硬件成為紅海并逐漸被邊緣化，軟件統治了整個生態（也就是現在）。

2. 軟件角度

移動互聯時代，軟件發展大體順序為：工具——社交/游戲——電商——O2O/共享單車——直播/知識變現。

為什么會得出這樣一個先后的發展順序呢？下面是偉朋創投內部頭腦風暴后得到的一些思考：

每個交互方式誕生的初期，市面上出現的產品形態都是工具屬性較強的產品。
工具的本質其實是「硬件的增強」。這個階段工具能夠完善整個系統，改善用戶體驗，但是隨著時間和生態的發展，工具屬性的用戶邊際效應逐漸減弱。而此階段所有的用戶流量都比較便宜，整個產業的用戶增長呈上升趨勢，并且增長很快。
當硬件普及率及用戶滲透率到達一定程度時，基礎的體驗好了，就會出現社交和游戲的產品形態。這時社交和游戲類產品的大發展和繁榮能夠極大地加速用戶在線和支付方式的成熟。而此階段，用戶滲透率增長率仍舊是呈上升趨勢的。
軟件發展的第三個形態是電商。在此之前的工具、社交和游戲已經完成了用戶在線和支付在線。此時用戶滲透增長率達到頂峰，電商則開始成為前面整個產業鏈累積勢能的出口。
在電商這股巨大勢能的普及下，物流業也完成互聯，便開始出現了產業鏈第四種產品形態——O2O。在此階段用戶滲透增長率開始呈下降趨勢，用戶增長越來越慢。
在每一個交互發展的后期都會出現類直播、知識變現這樣強現金流的產品形態。因為此時用戶增長越來越慢，流量越來越貴，而直播、知識變現等產品形態有清晰的商業路徑，能最高效地進行流量變現。

最后

在大勢面前，個體的力量是很不起眼的。所以創業者要成為英雄，你首先得了解自己處在一個什么樣的歷史洪流中，要知道當下的邏輯歷史是什么。

而你要知道當下的邏輯就必須要看過去，因為很多歷史邏輯是相似的，掌握了過去你就擁有了一把可以打開未來之門的鑰匙。